2023年6月
，蜜雪冰城日本首店高调选址东京表参道——Dior和香奈儿的门店就开在近乎一墙之隔的地方
。彼时，蜜雪冰城意气风发地喊出：2028年前后要在日本开出1000家门店。三年过去 ，截至2026年6月
，蜜雪冰城在日本仅剩4家门店 。千店目标完成度0.4%——这个数字甚至不足以被称为“不及预期”，更像是战略层面的实质性溃败
。

　　更值得警惕的是 ，日本并非孤例。2025年
，蜜雪冰城海外门店数量首次出现年度净减少，全年净关店428家 。而同期国内门店仍保持33.12%的高速增长
。当“雪王”在国内和东南亚高歌猛进时 ，日本市场这面镜子
，照出了平价出海模式的天花板。

　　为什么日本市场如此难啃？成本
、文化与竞争的三重绞杀

　　蜜雪冰城在国内的核心竞争力，本质上是一套“供应链飞轮 ”：总部统一采购、生产 、配送 ，把茶叶
、奶浆、果酱 、包材和设备全部标准化
，再交给加盟商完成最后一杯饮品 。门店越多，采购规模越大；采购越大 ，成本越低；价格越便宜；价格越便宜，又能吸引更多消费者和加盟商
。这套逻辑在东南亚被验证有效——印尼门店突破2600家
，越南超1300家。但到了日本，这套飞轮转不动了 。

　　成本端：算不过来的经济账
。日本整体装修成本约为中国的5倍 ，装修费用通常占总投资的70%至80%；不少商业物业还要求缴纳10至15个月租赁保证金
，远高于国内水平。核心商圈物业大多掌握在私人业主手中，新品牌不仅要审核经营资质
、财务状况 ，甚至还可能需要第三方担保 。与此同时
，日本人工成本长期处于全球高位。当固定成本成倍上升，蜜雪冰城在国内赖以生存的“薄利多销
”模型就失去了支点
。

　　更要命的是 ，门店规模起不来
，供应链优势也发挥不出来。蜜雪冰城的商业模式本质上是“伪装成奶茶公司的供应链公司”——核心原料如奶茶粉、果酱等，大多由国内生产后运往海外仓 ，再分发至各加盟门店 。这套体系需要足够密集的门店网络来摊薄物流和仓储成本
。4家门店的规模
，连基本的供应链效率都谈不上，单店成本自然居高不下。

　　消费文化端：“甜蜜蜜 ”撞上“无糖茶
” 。日本本土有深厚的茶饮文化 ，尤其更偏爱无糖茶，整个无糖茶零售额在日本茶饮零售的大盘中能占到八成以上
。蜜雪冰城的产品以高甜度著称
，不少日本消费者在社交平台分享体验时表示，品牌常规产品整体甜度偏高 ，搭配多重配料的复合果茶
，和当地偏爱清淡茶饮的饮食习惯存在冲突。当“蜜雪冰城甜蜜蜜”撞上日本消费者的“清淡偏好 ”，产品力的根基就动摇了 。

　　更关键的是消费场景的差异
。在消费茶饮或咖啡时 ，日本消费者更注重到店体验
，注重茶饮店作为社交场景是否干净 、舒适
、服务是否人性化。来自东京GMO的调查数据显示，日本消费者在选择咖啡馆满意度时 ，“饮品品质
”“员工服务”和“店铺氛围与清洁度 ”都是重要指标 。这恰恰不是主打性价比、小店模型的蜜雪冰城的强项
。

　　竞争格局端：被便利店和自动贩卖机“包围”。日本拥有全球密度顶尖的便利店与自动贩卖机网络
，车站 、写字楼
、居民区随处可见百元价位即饮饮品 。伊藤园、三得利 、麒麟等本土饮品巨头深耕无糖茶、平价咖啡赛道数十年。负责日本餐饮行业研究的英国调查公司欧睿国际的分析师藤川指出：“在日本，消费者可以通过自动售货机和便利店买到价格低廉的咖啡 ，因此中国品牌难以发挥平价路线的优势
。
”

　　蜜雪冰城的对手不只是其他奶茶店——而是遍布全国每个角落的自动贩卖机和便利店货架。当消费者可以用更低的成本
、更便捷的方式获得一杯饮品时
，“到店消费”本身就失去了性价比优势 。

　　从门店布局来看，蜜雪冰城在日本的门店零散分布在外国人聚集区域 ，城市核心居民区、主流商业商圈几乎没有门店布局
。品牌客流高度依靠在日华人 、留学生以及短期赴日游客支撑，日本本土普通消费者复购意愿普遍偏低。新店开业初期
，依托新颖的中式茶饮标签短暂掀起打卡排队热潮，但短期流量红利快速消退 ，难以转化为稳定客源 。这是典型的“叫好不叫座 ”——有热度
，没复购；有话题，没黏性
。

　　从日本“碰壁
”看蜜雪出海的结构性困境：低价模式在发达市场的失灵

　　日本市场的失利 ，不能简单归因为“水土不服”。它揭示的是蜜雪冰城出海战略中一个更深层的结构性矛盾：以极致低价和规模扩张为核心的商业模式
，在成熟发达市场遇到了根本性的不适配 。

　　海外门店整体收缩，出海故事遭遇挑战
。2025年 ，蜜雪冰城海外门店共有4467家
，较上年减少428家，降幅8.7%。这并非日本一国的孤例——韩国近四年仅开出16家门店 ，中国香港连关3家门店 。即便在越南
、印尼两大核心海外市场
，蜜雪也开始主动优化门店
。东南亚以外区域市场受制于政策环境与文化差异，扩张阻力显著加大。

　　从时间线来看 ，蜜雪海外扩张的放缓早有征兆 。2023年末，蜜雪海外门店数已达4331家
，对比2022年末几乎翻倍；但2024年海外门店净增量只有564家，增幅刚过10%。也就是说 ，在2024年蜜雪的海外增长就已经进入了慢车道
。日本市场的4家门店
，只是这轮结构性放缓中最刺眼的注脚。

　　资本市场开始用脚投票 。蜜雪冰城在IPO时，单港交所就确认了5258倍的超额认购 ，冻结资金约1.84万亿港元
，刷新了港股历史纪录
。股价一度飙到618港元/股。但随着海外扩张故事的褪色，7月10日蜜雪股价创下201.2港元/股的史低 ，跌破202.5港币的发行价 。资本市场对“高增长叙事 ”的耐心正在耗尽
，而海外门店的净收缩，恰恰动摇了这一叙事的根基
。

　　“蜜雪模式
”是否具有普适性？蜜雪冰城在国内的成功 ，建立在几个特定条件之上：广袤的下沉市场、低廉的租金和人力成本 、成熟且密集的供应链网络
、以及庞大的人口基数支撑的规模效应。这些条件在东南亚部分国家部分成立
，但在日本这样的发达市场几乎全部失效 。

　　日本市场需要的不是“更便宜”，而是“更匹配 ”——更符合本地口味的产品、更注重体验的门店环境 、更精细化的本地运营
。高端咖啡品牌“蓝瓶咖啡
”在进入日本后放弃了标准化店型 ，选择融入当地景观特色和地域文化的门店设计，逐步在当地高端咖啡市场站稳脚跟。相比之下
，蜜雪冰城将国内的成功经验“原封不动”地搬到日本，结果自然是处处碰壁 。

　　出海进入“下半场 ”：从规模到质量
。2025年3月 ，蜜雪冰城正式开放日本市场加盟
，投资预算预计需150万人民币。但截至2026年6月，加盟模式的开放并未带来门店数量的显著增长 。这说明问题不在“模式
” ，而在“市场”——即便降低了扩张门槛
，日本市场本身对蜜雪模式的接受度依然有限。

　　蜜雪冰城在东南亚的成功，建立在当地饮食口味偏甜
、街边饮品业态标准化程度低的基础上
。但日本是一个高度成熟的消费市场 ，消费者的选择极其丰富
，对品质和体验的要求极高。在这样的市场里，“低价 ”从来不是万能钥匙——它甚至可能被消费者关联为“廉价”的负面认知 。

　　中国茶咖品牌出海的核心能力 ，应当包括产品研发能力、产品标准化与在地化研发能力 、国际化与本土化供应链协同能力
，以及对当地监管与食品安全规范的合规适应能力
。品牌化是实现溢价与高附加值的关键路径。日本市场的教训告诉我们：在发达国家市场，必须放弃单一低价依赖 ，转向品牌价值构建与深度本地运营结合的发展模式 。

　　蜜雪冰城在日本“踢到铁板
”，本质上是一家以规模驱动的供应链公司
，在遭遇无法通过规模效应解决的成熟市场时暴露出的结构性短板
。4家门店的数字本身并不重要——它背后折射的是：当“雪王”走出下沉市场的舒适区，面对一个消费习惯
、成本结构、竞争格局都截然不同的市场时 ，原有的成功公式正在失效。对于所有正在或打算出海的中国消费品牌而言
，这或许是最值得深思的一课 。

　　本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息，结合辅助观点分析和撰写成文
。